而目标意识的核心，其实就是打造我们团队的强目标意识，这里有一个焦点法则的公式。
【资料图】
焦点法则公式：表现P=潜力P－干扰t。
这里的表现可以理解为一次精准的断款，一次完美的成交，一天目标的超额达成等。
我们始终坚信，焦点在哪里，能量就在哪里。
当店铺每位伙伴聚焦在目标上的时候，并围绕计划方案彻底行动，那么今天我们的目标必将超额达成。
每个人都有无限的潜能，之所以潜能开发比较缓慢，每个人的成长缓慢，就是因为我们的干扰太多，自我否定太多，目标不够坚定。
就比如业绩没有达成，一方面是我们的能力不够，另一方面最直接的就是受外界的干扰，还有我们固有的经验所影响。
其实，本质上是缺乏问题的深层探索，以及创新意识。
比如过去我们的思维，我们邀约老顾客，顾客不接电话，客流少的原因，商场的进店率低等最终业绩没有达成。
我们认为是顾客的问题，是因为外部环境的问题，一次两次，我们内心还会因为业绩没有达成，很内疚，三次四次五次，我们就慢慢的变得理所当然并接受了这样的现状。
那久而久之，我们就形成了消极的思维，因此呢，树立强目标意识的核心，就是打掉借口环并调整为正向思维。
始终围绕目标制定有效对策，遇到了问题，我们想办法，在想办法直至目标的达成。
所以，从当下开始，我们要打破固化思维到成长性思维的转变，坚定目标，制定有效对策彻底行动，超额达成。
很多区域的管理者或者是店长，在做目标管理的时候，通常会出现两种情况的呈现，都是什么呢？
第一种，是方法论。就是指拿到目标，马上进入找方法环节。比如有什么好的方法能快速提高顾客的回店，有什么好的方法能提高顾客的成交，或者商讨做一场促销活动，追求短平快的业绩达成。
我们说方法固然重要，但是没有真正的搞清楚为什么而做，再好的方法也不能持续的产生更高的销售业绩。
第二种，有计划思维。
就是指拿到目标，马上进入定计划环节。比如拿到目标，会先围绕周或者日的店铺人数进行简单的细分，然后就开始做。
当然，还有好的区域管理者或者店长会围绕顾客维度，商品维度进行思考，但是都往往只有目标数据的分解，并没有结合目标制定具体的计划方案。
比如店铺的关键动作是什么？执行的标准是什么？管理者的检查标准是什么？
更重要的是结合计划与实际达成差距的深度分析是缺失的，以及下一阶段的改善策略制定是缺失的。
这两种业绩管理，都只有局部思维，没有整体的做规划，这是不完整的。
这样的业绩管理，大多是偏向做销售管理。
这样的店铺，往往会出现店铺业绩达成低，人员成长慢。
这样的店铺，大多数都是自然成长模式。
对于做的好的品牌的店铺，一般是品牌从上至下的区域管理者或者店长往往都具备了科学的目标管理思维，以及匹配相应的管理动作和策略。
比如拿到目标以后，会先思考业绩达成的整体规划，并且组织团队进行计划方案的探讨，确定业绩的增长点在哪里，确定对谁做，何时做和谁来做及怎么做的具体完整方案。
作为区域管理者或店长，一定要想清楚、写清楚、说清楚，最后才能真正的做明白。
目标管理：重视过程的管控从某种程度上来说，我们的目标管理也是过程的管理。 而要完成目标通常有两个层面，一个是完成目标意识层面的问题，一个是完成目标技能层面的问题。 首先，我们先来聊聊目标意识层面的问题。 管理，想要完成目标，很关键的核心就是分解和策略以及如何展开相关的业务动作，并且做事以结果为导向。这也就是需要业务动作和管理动作。 而在完成当月目标的过程当中，由于员工能力不同，就需要进行辅导和带教并且需要精准培训和辅导动作。 管理者，通常希望员工承担什么责任呢？ 这个答案最大的因素肯定是，承担完成月目标的责任。也就是无论如何都要围绕目标展开相关的业务动作，最后完成当月销售目标而不是说能卖多少就卖多少，不卖我也没办法。 管理者做事，一定是有目标、有策略的能够带领员工完成目标，并且要以身作则，尤其是在业绩低于销售进度时，更要制定有效的业绩拉动点。 因为，我们要知道，完不成目标，是根本不可能拿到高收入的。但是，有时候管理者在做事的过程中，很容易把管理动作做成下指令。 什么叫下指令？ 就是任何事管理者只是口头安排下去然后等结果，在做事过程中如果结果没做好就下结论是员工能力不行。 管理者下指令的工作方式，会带来两个问题。第一个问题，员工执行了但是不会具体方法只是做了而已， 大家还会有一种心态说，这事你让这样做，做了也没什么效果，真是浪费时间啊。 第二个问题，由于员工能力不同和理解能力的不同，做的结果也自然不同。 什么意思？举例说明。比如管理者安排店铺员工打电话邀约，并给了统一话术，有的员工直接按模板照着念，语气和话术也比较生硬、死板……我们都知道这样的邀约效果一般不会好，但是你觉得员工有什么责任呢？
在这种情况下，如果你想要完成目标，拿到结果，就要避免使用下指令的方式进行管理，因为下指令的方式是完不成目标的。
以上就是关于下指令的方式，会带来的问题。
接下来，我们来聊聊关于目标达成对于意识层面的一些基础原则有什么。
第一个，目标达成的紧盯原则。
目标分解下发以后，店长或者管理者要每天紧盯目标的达成情况，并且一定要重视每一天的销售业绩。
当销售进度大于时间进度时，店长或者管理者要敢于制定高目标继续冲刺。
当销售进度低于时间进度时，店长或者管理者要尽快制定追业绩的策略，也就是业绩拉动点以及员工执行的业务动作，并实时跟进每一个时段目标的达成情况，根据达成率反馈和辅导及激励等。
对于店铺业绩达成不理想的时候，店长的状态是非常非常的重要的关键的一个环节。
所以，作为管理一定要保持好的销售状态，并且带动和鼓舞士气并跟进销售进度，根据时段公布任务差额并制定业绩拉动点，和团队一起做业绩。
管理者可以利用群管理，进行销售数据统计以及排名下发，并利用明确的达成数据和销售排名给予员工一定的压力，还要对重点门店和重点员工要进行销售进度沟通。
当然，对于业绩好的店铺，或者是员工个人要及时的进行公开表扬。
对于业绩差的店铺或个人，制定激励、PK、辅导、辅销等形式来刺激和拉动业绩的达成。
比如在群内发红包、公开表扬、鼓舞士气等进行氛围营造，以此来带动团队的状态和士气。
最重要的是对绩差的店铺，管理者要进行具体改善的辅导，以及有效策略的制定，对于业绩差的员工安排店长进行辅助销售，提升员工信心和状态。
第二个，目标达成的子目标制定原则。
当销售目标分解以后，可以将销售数据具体到行为，也即是动作上。
什么意思？举例说明。
比如制定主推款的销售件数、连单率，现场顾客接待几个，线上成交几个等类似的子目标。
当目标制定好以后，店长还要随时抽查员工对目标的清晰度，以及目标感和意识及方法是否具备，也就是完成多少，还差多少，怎么完成等。
通过沟通去评估员工是不是有信心、有方法完成，还是定了子目标后在员工心里面只是一个目标，能完成很好，完不成也没办法的心态。
在这个环节里面，店长的面对面管理和对目标管控能力，就会凸显出来。
要随时给员工定具体的业务目标，以及具体的达成策略，当业绩达成不理想的时候，店长要进行辅销带动士气和业绩，千万不要一味地下指令，要结果给压力。
当然，作为店铺的店助你也要学会将销售目标转化成为其他形式的子目标。
这样做的目的有两个，一个是可以带动员工的销售积极性，二是可以提升员工的销售能力进而拉动业绩。
第三个，目标达成的实时跟进原则。
在完成目标的过程中，一定要学会用具体的数据进行跟进，让员工真正做到心中有目标，也有具体的数据，总之就是用数据提要求。
什么意思？举例说明。
比如小红目标是在第三个时段，接待两个现场顾客，并且至少要达成三千的销售业绩，面对这个目标该怎么做？
肯定不能说我接待两个顾客成交3000元，只是停留在嘴上说说的，而是要付出实际行动或者是动作的。
小红想要接待两位现场顾客，首先需要的就是去迎宾，并且保证至少能够迎进来至少两位顾客，其次是推什么商品，成交几件。
这些都是要有具体数据和具体动作的，绝对不是停留在嘴上说我知道了，我清晰了这样的程度。
所以，这就要求店长要进行实时的跟进，跟进工作的安排，目标达成的具体业务行为的执行情况，并且店长要在过程中进行辅导和辅销以及带教等相关的业务和管理动作。
上面我们聊完了意识层面的问题，接下来我们聊聊技能层面策略的问题。
理解了意识层面的问题，我想你就更能理解目标分解、策略的重要性了，那想要完成目标还需要技能层面的策略，需要怎么做？
第一个，目标管理的个人目标。
对于目标管理的这个话题，分享过一些文章今天想再次分享一下关于目标分解后的一些事项以及如何通过管理达成目标的方法。
在终端每个月销售目标都会分解到周，分解到天以及分解到时段，在这里不在赘述。
而我今天想分享的是店铺每个月的目标达成都是需要店铺全员每个人全力以赴要去做的事。
所以，在达成目标的过程当中，管理动作至关重要。
因为，粗放式的管理，已经不适合当下的市场环境，唯有精细化管理加辅导带教才能更好地去拉动店铺业绩的达成。
而想要更好的完成目标，就要进行目标分解。
从总目标分解到员工个人目标，店长要知道不能平均分到每个员工身上，而是要分人下发销售目标。
那该如何做好店铺员工的个人目标下发呢？
也就是作为管理者，我们要根据店铺员工个人的能力进行下发目标，什么意思呢？我们举例说明。
比如，老员工和新员工，她们的销售目标肯定就不能是一样的标准。
比如，有的店铺员工接待现场顾客成交率比较高，有的店铺员工邀约老顾客回店和回购比较高，有的店铺员工连带率比较高，有的店铺员工客单价比较高…
也正是由于员工各项能力的不同，所以定目标时就要进行合理的下发子目标。
总目标可以有基础目标和挑战目标，但是子目标则不同。
什么意思呢？举例说明。
比如有的员工连带高，则定连单的子目标，有的现场接待成交高，则定成交几个现场顾客或邀约能力强的员工则定回购几个老顾客……
店长一定要做好这些细节的管理工作，而是避免用粗放式的管理。
总之总目标定好，子目标定好，下一步则是定员工的辅导、带教。
要知道，只有针对员工能力的不同进行帮扶然后辅助销售，并且带教销售技巧以及跟进执行结果的反馈、复盘等等。
第二个，目标分解的挑战目标。
刚才有说到基础目标和挑战目标，是指店铺的目标一定不能是定的刚刚好，而是一定要高于当月的销售目标。
店铺基础目标是保证收入的，而挑战目标才能拿到高工资，所以只有达到挑战目标才能拿到高收入。
其次，定高于店铺的基础目标，接下来要匹配相对应的业务动作，因为高的销售目标对应业务动作也是不同的。
只有心中有高目标，才能够做到有高要求和高标准，当然，完成目标的同时还能不断激发团队成员的能力和士气。
而店铺的基础月目标，建议我们最好是在前三周完成。然后剩余的时间，则是冲刺高目标的时间，即挑战目标。
因为，很多时候店铺总是前期不着急，总是认为还有时间，结果到最后发现还差一点，开始着急，可是已经晚了。
当销售进度差时，要进行业绩拉动点具体策略的制定。并且还要付出行动，以及利用营销活动拉动业绩，最终超额达成目标。
第三个，每人每天实现目标。
当店铺制定好目标之后，最重要的一个核心关键点是，我们实现目标的关键点是什么？
今天和大家分享一个思维，就是每人每天实现目标。
它是指我们店铺团队的每个人每一天都要有目标，店长或者是终端管理者要每天管目标，当店铺遇到问题时，每天要想方法去解决。
所以，目标是每个人都要重视和达成的同频事项，在店铺还要结合晨会、交接班会、时段会议进行跟进和管控。
目标管理：重视技能的辅导最后，我们来聊聊对于目标达成，最关键一个环节，就是技能层面的辅导。 第一个，目标达成的执行标准。店铺销售目标的达成，一定不是按部就班或者是顺其自然地分解、执行和月底的一个月报的总结。 它更重要的是要有各个周阶段的策略执行、业绩拉动点、以及执行标准和辅导的跟进。 要知道，当下的市场环境粗放式的管理是不可能达成目标的。只有将目标分解以后，制定具体的业务动作执行标准，以及匹配检查跟进的管理动作，才能够达成目标。 最重要的一点是，我们一定要明确检查的时间节点，以及考核标准，并反馈结果。 什么意思？举例说明。比如周日或当天制定主推款销售件数，就需要制定主推款的套装搭配并且要练习主推款的FABG或SWBC以及对主推款的销售件数进行共通。 简单来说，就是一件工作的安排或者下达需要有标准、有时间节点、有跟进、有检查、有考核、有辅导、有反馈。 如果不这样做，一些事情安排下去执行结果不会好。 记住，不要做下指令的店长或者管理者，而是要做一个给方法、给辅导、给反馈、给关心的领导。 第二个，目标达成的数据分析。店铺各项数据的达成，一定要通过数据去进行具体的分析，也就是要具备数据思维，通过各项数据达成情况分析问题点，制定改善方向以及带教员工能力。 什么意思？举例说明。 比如同比是增长还是下降的，如果是增长是哪个数据导致的增长，是新顾客还是老顾客， 如果是下降是哪个数据导致的下降，是连带还是客单价。 比如员工销售目标达成如何，排名怎样，连带率是多少，客单价是多少，新顾客的成交额是多少，老顾客的回购额是多少，店铺的主推款销售多少件以及员工个人销售多少件等。 只有通过这些具体的各项数据，来进行分析到底是哪里出现的问题导致结果的产生，分析并制定如何改善、如何辅导、如何带教等策略。 只有透过数据分析出具体的原因，才能够真正有效的制定改善策略和达成的具体业务动作。 第三个，目标达成的提炼改善。店铺目标达成的过程中，还要学会去提炼，什么意思？ 也就是要学会去提炼过程中好的点进行复制以及还要找出不好的点进行改善，并将每个阶段进行总结和复盘。 从周到天再到时段，以及每个阶段的数据都要实时跟进并且要紧盯。切记，想要达成目标，就不能够每天按部就班或者是顺其自然地任其发展，一定是要去实时跟进，重视单天和时段的达成情况。 每周都要进行周报，并且跟进数据达成情况进行分析后，制定出下一周达成的策略及营销活动、业绩拉动点或辅导带教计划等。 然后，还要去评估好和不好的点，不断地进行PDCA。总之，月度目标的完成离不开每天对目标的重视和紧盯，所以这就要求店长或者管理者要做到执行、紧盯、要求、辅导、激励、考核、反馈、改善。 扫描下方二维码，加入十玥的星球，也可以加十玥的个人微信支付，然后邀请你加入星球。往期优质文章推荐 最后的话店铺最想要达成目标，通常有三个层面的问题。
第一个，是意识层面。第二个，是技能层面。第三个，是辅导层面。当你想要达成目标时，作为店长或者管理者你就要每天做好管理动作，以及跟进员工业务动作的执行，并对过程进行辅导和匹配激励。 总之，想要达成目标，就要每天围绕目标展开系列的业务动作和管理动作，以后，我们要重视目标管理了。 ---END---让自己变得更好，是解决一切的关键 【2023 十月进化营】坚持做难而正确的事，
一起相互激励，创新赋能，
一起进化，成为更好的自己。
【2023 成为确定性】
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如一起同行，可加我个人微信。
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